Современный консалтинг - это огромная индустрия, которая может бять полезной для любого бизнеса. Но крупному бизнесу в нынешних условиях все более глобализируемого и усложняющегося рынка, обострения конкуренции и непредсказуемости макроэкономических факторов без индустрии консалтинга просто не обойтись

Руководитель бизнеса - как мореход. Когда-то он сел в эту лодку и сам был на веслах. Но бизнес рос, и вот он уже на капитанском мостике огромного океанского лайнера. Ну, или не очень огромного. И не лайнера, а, скажем, сухогруза – не в том суть. Суть в том, что он уже не на веслах и не у берега, а в бурном море рыночной конкуренции. Тут нужна очень серьезная навигация. Конечно, можно полагаться только на штатного штурмана. Но в некоторых ситуациях лучше обратиться к профессиональному навигатору. Современный консалтинг - это огромная индустрия, которая может быть весьма полезной для любого бизнеса
Классики жанра

Консалтинговая индустрия зародилась еще в конце позапрошлого века. В 1886 году американский профессор Артур Литтл основал компанию Arthur D. Little и начал оказывать консультационные услуги по бухгалтерскому учету, а вскоре и менеджменту. В начале и начал оказывать консультационные услуги по бухгалтерскому учету, а вскоре и менеджменту. В начале XX века бурный рост промышленности выявил острую нехватку знаний и навыков в области управления кадрами и продвижения товаров на конкурентном рынке. Эта сфера не слишком вписывалась в хозяйственную деятельность компаний, и начала формироваться отдельная отрасль, фундаментом которой послужили научные разработки об организации труда и эффективности производства.

Экономист и психолог Эдвин Буз, провозгласивший девиз «тренируйте ум для профессионального применения», создал в 1914 году в Чикаго бюро деловых исследований Booz Allen Hamilton. «Компании могли бы достичь большего успеха, если бы обращались за помощью к внешним специалистам и получали от них квалифицированные и объективные советы», - твердил он, и к нему прислушивались. В 1926 году профессор чикагского университета Джеймс Маккинзи открыл консалтинговое агентство McKinsey & Company, объединив в нем инженерный и финансовый консалтинг.

Вопросы, которыми в то время занимались консалтинговые компании, ограничивались, в основном, управлением кадровыми ресурсами и сбытом продукции, а сам рынок консалтинга был, конечно, невелик. Но после второй мировой войны ситуация изменилась. Неудовлетворенность руководителей ведением бизнеса, активность государственного и военного сектора экономики привели к резкому росту спроса на услуги управленческого консультирования. Новые концепции сменяли друг друга. Количество сотрудников в консалтинговых компаниях увеличивалось в геометрической пропорции и к 70-м годам в США на каждых 100 управляющих в промышленном секторе приходился один консультант.
Знание - сила

Европейская федерация управленческого консалтинга выделяет восемь основных направлений в своей отрасли: менеджмент, администрирование, финансы, кадры, маркетинг, производство, информационные технологии, специальные услуги. Но споры о том, что понимать под управленческим консультированием, продолжаются. В наиболее общем виде можно сказать, что консалтинг – это платные консультационные профессиональные услуги, оказываемые организациям для повышения эффективности их работы.

Джеффри Коттлер и Роберт Браун остроумно заметили, что консалтинг придуман людьми, не способными договориться даже о том, как себя называть. Ирония по отношению к консалтингу порождается трудностями оценки результата работы консультантов.

Этот результат обычно отсрочен (а в данный момент скорее даже ухудшает финансовые показатели компании), его трудно отделить от других мероприятий в организации, и он не всегда является количественным. Сотрудник компании PricewaterhouseCoopers Людмила Мамет обращает внимание на то, что эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. А управляющий директор ИБГ «НИКойл» Дмитрий Маценов считает, что оценку работы консультантов можно делать на основании желания заказчика услуг продолжить сотрудничество и в дальнейшем. Но в любом случае, если клиент получил от консалтинга знания, которые он использует на практике, если благодаря взаимодействию с консультантами создан фундамент для дальнейшего развития организации – затраты на консалтинг не пропали даром.

Примеров успешных внедрений предложенных консультантами инноваций великое множество. Например, CRM-проект в АКБ «Антарес» повысил эффективность планирования и проведения мероприятий по работе с клиентами на 30-40%, а OOO «Проктер энд Гэмбл Престиж Продактс» в результате автоматизации деятельности получил прозрачную организационную структуру, достоверные данные для принятия управленческих решений, что уменьшило количество ошибок, и как следствие повысило эффективность работы предприятия.

Желаемое и действительное

Конечно, нельзя полностью полагаться на эффектно преподносимые консультантами результаты использования их методик. В реальности все сложнее. Руководители компаний как минимум в половине случаев не разделяют высоких самооценок консультантов. По статистике лишь 10% проектов внедрения новых методик управления отношениями с клиентами признаются успешными. «В Сибири были предприняты около 300 попыток внедрения системы сбалансированных показателей, и всего около 40% компаний достигли ожидаемого результата, - рассказывает директор консалтингового бюро «Сибирского сертификационного центра ТПУ» С. Погребняк. - В бюджетировании успешными оказываются 16% внедрений, внедрение автоматизированных систем планирования в 30% случаев приостанавливается, а в 54% — существенно пересматривается бюджет и отодвигаются сроки».

Стратегическое планирование пропагандировалось десятилетиями. А сейчас один из гуру менеджмента Г.Минцберг говорит: «Весь этот пар ушел в гудок - несмотря на созданные для стратегического планирования тепличные условия».

Основные причины несоответствия результата ожиданиям - отсутствие единого понимания целей проекта консультантами и исполнителями, а также несоответствие возможностей желаниям. Внедряемый продукт зачастую просто не может использоваться организацией – из-за уровня квалификации персонала заказчика, сопротивления изменениям, отсутствия знаний у заказчика о внедряемом продукте… Порой консультанты продают пакет услуг, не соответствующих потребностям организации, виной чему недостаточный анализ организации или вообще его отсутствие.
Мифотворчество

Трудности в продуктивном общении с консультантами также вызваны распространенными среди руководителей мифами, от которых нужно избавляться. Вот некоторые из этих мифов.

1. Консультант решит наши проблемы

Подразумевается, что придет всезнайка с золотыми руками и вместо сотрудников компании сделает всю работу по «вычищению Авгиевых конюшен». Это невозможно, поскольку и самый мудрый консультант не принимает решений. Он только их предлагает, а уж руководитель на основании своего опыта и знания бизнеса сам решает, следовать советам или нет.

2. Консультант о нашей компании узнает ровно столько, сколько мы захотим ему сказать.

В принципе, справедливое утверждение. Но если есть желание получить эффект от сотрудничества, консультанту придется узнать о компании больше, чем хотелось бы заказчикам. И с этим нужно смириться.

3. Рекомендации и отзывы других компаний являются гарантией успеха работы консультанта в нашей компании.

Для того, чтобы это соответствовало истине, нужно совпадение очень многого между компанией-заказчиком и теми, кто дает отзыв: внутренняя и внешняя среда, возраст компании и бизнеса, характер проблем, цели и т.п. Это маловероятно. К тому же, не стоит забывать, что директору компании, освоившему определенную сумму на консалтинговые услуги трудно признаться собственникам и коллегам в неудаче. А иногда с помощью консультантов решаются задачи вовсе не соответствующие целям внедрения.

4. Существует готовый метод\схема\программа, пригодные на все случаи жизни.

Прочитав в журнале о существующей технологии решения, возникшей в компании проблемы, руководитель надеется, что с ее помощью сейчас же разрубит «гордиев узел». Но универсальных способов не существует, как и стандартных компаний.

5. Тендер гарантирует выбор «правильного» консультанта.

Это верно постольку, поскольку сотрудники компании разбираются в вопросах, решаемых консультантом.

6. Консультанты изо всех сил будут стараться выполнять работу на «отлично», так как боятся испортить свою репутацию.

Логично звучит, в условиях классической, книжной конкуренции. Но когда отрицательная реклама способствует громкости имени, утверждение не актуально.

Опережающими темпами

Сектор консалтинговых услуг быстро развивается. Это вызвано усилением конкуренции, информатизацией общества, узкой специализацией в глобальном мире, повышением стоимости знаний. Доходы от управленческого консалтинга за последние десять лет выросли на два порядка. В следующем десятилетии ожидается рост рынка консалтинговых услуг на 15-20 % в год.

Компания Ernst & Young определяет нынешний объем российского консалтингового рынка в пределах $1 млрд. Из них $300-500 млн. приходится на аудиторские услуги, но доля сопутствующих услуг растет быстрыми темпами и уже превышает 50 % общих доходов аудиторско-консалтинговых компаний.

Российский консалтинговый рынок находится на начальной стадии развития, что устанавливает свои правила и влияет на качество услуг. По данным РБК около 60% сотрудников консалтинговых фирм – молодые люди в возрасте до 30 лет. Но уже ощущается тенденция повышения качества и уровня ответственности консультантов за оказанные услуги. Это во многом связано с усилением менеджмента – так как результат консалтинга зависит от двух действующих сторон, то и качество услуг зависит от обоих. А, учитывая то, что новые знания и технологии - это инструмент, с помощью которого можно работать эффективнее, потребность в консалтинговых услугах увеличивается.

С одной стороны, в современных условиях руководителей, предпочитающих делать бизнес по старинке «лопатой и счетами» становится меньше. С другой, стремительно меняющийся мир постоянно требует новых инструментов. В таких условиях значение консалтинговых услуг резко возрастает. Консалтинг оказывается тем звеном в бизнесе, которое накапливает уникальные теоретические знания и практические навыки, и делится ими с другими компаниями, внедряя новейшие управленческие технологии.

Обсуждение и комментарии
(сообщений 0)
Версия для печати
Отправить по E-Mail